让医院改革实现软着陆

武汉市第二医院有120年历史，但真正称得上迅猛发展的是近六年。六年来，二医院的固定资产翻了两番多，1999年医院业务总收入比改革前的1992年增长了5．5倍；医院引进了一大批高精尖医疗设备；建起了一栋高层医疗综合大楼；还自力更生兴建了一所面积超过母院的子医院。

1993年，二医院的机关作了大幅度的精简，党务部门由原有的五个科室合成一个，人数由10多人减少至4人；全院九个党支部的支书全部兼职。此后，多项重大改革正在全院进行，有的同志担心，思想政治工作是否会削弱？职工思想和医院工作会不会乱？

实践证明，医院没有乱，所有的改革都顺利地实现了软着陆！是谁为改革系上了降落伞？院长曹道德说：是阵容强大的思想政治工作体系。这一体系中有院领导，有支部书记，也有科主任、护士长、班组长、工会分会主席，更有众多的职工群众。

二医院的领导们认识到：靠少数政工干部做思想工作的模式已不能适应社会转型期日益复杂的现实。越是深化改革，越会触及各种深层的利益矛盾，这是引发职工许多现实思想问题的重要原因。

二医院每隔两年就要全员聘用，这正是各级干部做思想政治工作的黄金时间。科主任、护士长们抓住时机和每位应聘者谈话，对于低聘、落聘者更是要谈三次、五次。科室谈、支部谈，对一些重点对象，院领导亲自谈。但是，许多职工正是由此醒悟，走向自信，走向成功。即使有少数职工落聘后辞职或被辞退，但通过一次次坦诚的谈心，思想通了，对自己的长处短处了解透了，在生活中重新找到了更适合自己的位置。

几年前，二医院住院部内曾经住着数十户人家，病人见了无不摇头：“乱糟糟一片，哪像所大医院。”院领导决心予以清退。这“七十二家房客”中有合法分配的，也有非法挤占的，大伙互相攀比，情况错综复杂，要一一清退。谈何容易。然而，短短两个月，所有住户全部迁出。问曹道德用了什么秘诀，他笑答：首先，是制定了公平的政策和恰当的策略；第二，是发挥了强大的政治优势，我们要求党员、干部必须带头迁出；第三，也是最重要的，是广大职工对被清退者的帮助。医院职工中良性的舆论氛围，来自老同事老朋友的几句既关心又责备的寻常话语，常常有出其不意的效果。正是由于“思想政治工作大家做”局面的形成，使许多同志转变了观念，调整了心态，增强了对改革的承受能力。

1993年，针对久乱不治的局面，医院颁布了《职工基本行为规范》，其附件则是对违规的处罚细则。应该做什么，不应该做什么，一条一款，清楚明白。这些要求，不仅由各级质量管理组织作经常性的检查、考核，还在门诊大厅最显眼处一一公示给病人：什么是首诊负责制？急诊抢救医生应多长时间到位？病人洞悉了这些“内部文件”，从而能够判断医务人员的工作是否到位，真正体现了“上帝”的地位，形成了一支强大的监督力量。起初，这“无情”的管理，令许多职工怨声载道，但稍以时日，严明的纪律和制度在重塑人的行为和形象中显示了强大的作用，职工的素质明显提高。1998年，医院又颁发了新的《职工行为规范》，对人的素质提出了更为全面的要求，令人欣喜的是，职工们不仅没有反感，而且自觉遵守。

走进二医院，记者明显感受到“秩序”这个词的庄严和美妙。弹丸之地上建盖高层大楼，各种建筑材料井然有序地堆放在狭小的空间，与医疗区截然分离，令人称奇。许多病区供不应求，加床收治病人，但病房仍保持着整洁和安静。职工的自行车、摩托车全部自觉地停放在指定的车棚。透过这些平凡小事，我们可以看到制度文明在塑造人的行为中的巨大作用，可以直观地观察到职工队伍从他律迈向自律的优美轨迹。

在二医院，思想政治工作的机制，就是“质量─效率─水平管理体系”。这一体系把思想政治工作、精神文明建设与医院各方面工作相结合，形成一种良性互动的“一体化”工作机制。把思想政治工作放在“每日”、“每月”、“每季”、“每年”的动态中去考察。

1999年武汉市卫生局党委在全市卫生系统开展“规范化服务达标及十大窗口竞赛”活动，二医院将其纳入了机制轨道，以十大服务窗口为重点，做到月有考核，评出ABC档；季有评比，评出“优胜窗口”、“达标窗口”和“不达标窗口”；年有总评，将考核过硬的窗口科室向市里推荐。由于窗口的质量与职工的利益挂钩，既有必要的形式，更注重实际效果，调动了职工的参与热情。现在，二医院门急诊服务质量有了较大的改善，药房加强了发出药品核对制度；收费处调整力量开足窗口，缩短了病人的排队时间；注射输液室引入整体护理模式，在工作的间隙向病人实施健康宣教。开展这项活动以来，二医院的服务水平又创新高。

1999年5月30日早晨，工商管理干部刘明月执法时身负重伤，血流如注，8点半进二医院急诊科时已奄奄一息。当班医护人员应急处理后迅即开启“急救绿色通道”将其护送至手术室；紧接着，刚下夜班的骨科主任带助手走上手术台，数小时后，患者断裂、挛缩的左侧股静脉显微缝合成功；接力棒稳稳地传到了普外科李庆友专家手中，他利落漂亮地为患者施行了脾切除、左横膈修补、左侧胸膛闭式引流术。失血5000毫升的刘明月血压回升至120／80mmHg；最后一棒传到了ICU病房。患者术后出现的反应——心包炎被ICU的医护人员牢牢地控制住，赢得了这场与死神惊心动魄的赛跑。

刘明月能够得救，说到底就是二医院为病人提供了准确、快捷的优质服务。何为优质？病人的中心地位何以体现，在二医院采访时记者发现，这些抽象的概念，化作了千百条具体的可度量可评价的标准。